La nueva estrategia de Heladerías Veneto

Hace casi 50 años, el fundador de Veneto SA, fábrica de helados, inició su negocio con una heladería en Santo Tomé. Hoy la empresa pone en el mercado no menos de 700 mil kilos anuales, mientras ajusta una estrategia para competir a escala nacional. El orgullo interno -además del crecimiento- es que continúa siendo esencialmente familiar.

A fines de los años 50 del siglo pasado, Santo Tomé tenía menos de 15 mil habitantes y sólo un negocio de heladería, equipada con maquinaria moderna para ese entonces. Era propiedad de un inmigrante mallorquí, de apellido Mascaró, quien estaba pensando en retirarse. Por eso, se la ofertó a Moisés Raúl Carballo, quien acababa de casarse con Elvira Clara Guidotti, razón por la que estaba buscando una actividad rentable para sostener la nueva familia.

Carballo se entusiasmó y tomó dos decisiones en una sola movida. Vendió su casa (que había construido porque se iba a casar) y con ese dinero compró la heladería. Ya no tenía vivienda propia, pero sí un negocio que podía producir unos 20 kilos de helado por hora. Cinco décadas después, esa iniciativa gira con el nombre de Veneto SA -radicada en el Parque Industrial de Sauce Viejo- y produce entre 5 y 6 mil kilos diarios, en temporada alta. Dicho de otro modo: entre 150 y 180 toneladas de helado por mes.>

La familia

"El trabajo era intenso. Había que comenzar a fabricar a las 4 de la madrugada porque después empezaba el calor. Luego de eso, había que atender la venta hasta la madrugada del día siguiente. Tal vez por eso mi padre decidió buscar empleados que no le costasen tanto".

La última afirmación adquiere sentido -y es un chiste familiar- cuando se sabe que Carballo tuvo 7 hijos, sumados al negocio desde la adolescencia. Hoy integran el staff gerencial de la compañía en distintos puestos de conducción.>

Para acceder a la presente nota hubo una consulta "interfilial" y, finalmente, los voceros fueron Sergio (Administración), Alejandro (Gerencia) y Juan Manuel Carballo (RR.HH. y Marketing), previa anuencia de Elvira Clara, viuda del fundador, que ahora preside la Sociedad Anónima.>

El mercado

El negocio de los helados tiene segmentación múltiple y datos estadísticos bajo revisión. La base para entenderlo pasa por diferenciar el producto a granel del envasado. La cuenta total a escala nacional alcanza, según los analistas, los 700 millones de pesos anuales. De ese total, 400 millones se facturan a través de las aproximadamente 4 mil heladerías que existen en el país (helado a granel), en tanto unos 300 millones corresponden a los envasados (helado industrial), un nicho en fuerte disputa entre la marca Frigor, de Nestlé, y la multinacional argentina Arcor.

La confrontación entre los gigantes llega, incluso, a la percepción que cada uno tiene del mercado. Mientras los ejecutivos de Nestlé dicen que el helado industrial factura 325 millones de pesos anuales, en Arcor juran que tan sólo las ventas impulsivas alcanzan los 300 millones. El impulsivo es un segmento del helado industrial, que se vende en kioscos, almacenes, estaciones de servicio y otros puntos de venta minorista.>

En todo ese ámbito participa Veneto, que tiene una cartera con 85 gustos y 145 variedades de productos. El giro de negocio depende en 50 por ciento del helado a granel y el restante 50 por ciento es compartido entre los segmentos gastronómico, familiar (con el producto estrella Barra de Veneto), supermercados y el impulsivo. A su vez, dentro del esquema histórico de la empresa, la venta a granel se divide en minorista (4 locales propios con 40 por ciento de las ventas) y mayorista (60 por ciento), proveyendo a negocios de diferentes localidades de la región.>

El viraje

En 2006 la compañía se repensó a sí misma e ingresó en una nueva dinámica. El postulado base fue: "Debemos buscar una mayor presencia comercial en el mercado. Nosotros queremos, a través de una nueva estrategia de comercialización y una renovada imagen corporativa, ir saliendo del área regional y pasar a tener una proyección nacional. Transformarnos, en el mediano plazo, en una marca nacional. Ésa es la nueva meta", dicen los gerentes.

La decisión, en realidad, se vino incubando durante los últimos 3 años con sucesivas inversiones en bienes de capital -unos 3 millones de pesos-, incorporando maquinaria de última tecnología (en algunos casos, por sistema de leasing, algo no muy difundido en la industria local), ampliando cámaras frigoríficas, áreas de almacenaje y tratamiento de efluentes. En términos de fabricación, la última adquisición fue un productor continuo que procesa 1.200 litros por hora, llevando la capacidad instalada total a los 5 mil litros cada 60 minutos. O, lo que es lo mismo, 3 toneladas de helado por hora.>

Comercialización

Pero, tal vez, la variable realmente estratégica que Veneto asumió para el salto hacia el futuro debe buscarse en un rotundo cambio en el sistema de comercialización. Hasta mediados de 2006, las ventas mayoristas se hacían a través de distribuidores instalados en regiones distintas del área capitalina, que la empresa atendía hasta en 80 por ciento con su propia logística.

"Tuvimos varias experiencias. Trabajábamos con distribuidores que revendían el helado y eso tiene su pro y su contra. Entre las debilidades detectamos que, en algunos casos, se maltrataba la mercadería y se mezclaban cosas. En definitiva, se maltrataban el nombre y las marcas de la empresa", comentan los ejecutivos.>

Fue por eso que desde hace 6 meses se puso en marcha un sistema de franquicias, en donde el franquiciado reserva un territorio exclusivo, en principio, para el helado a granel, pero eventualmente puede agregar las restantes líneas de productos.>

Para entrar en el negocio, el interesado debe comprar la franquicia -unos 35 mil pesos la estándar y 150 mil la versión premium- y sujetarse a los estrictos manuales elaborados por la empresa, que incluyen desde el layout del establecimiento y la presencia cotidiana del franquiciado en el sitio de expendio, hasta la manipulación del producto, la forma de administrar y el trato que debe darse a los clientes. Todo está en los manuales.>

Concentración

Para llegar a este punto de exigencia, la compañía previamente debió encarar un cambio de su imagen corporativa -dada a un profesional del diseño- y crear una escuela in company (siempre asesorada por del Instituto Nacional de Tecnología Industrial, Inti), para capacitar al personal propio, desde operarios hasta ejecutivos, y a los franquiciados.

"En realidad, cerramos canales de venta o, mejor dicho, los concentramos. En una localidad donde teníamos 6 clientes, ahora tenemos un franquiciado. El viejo modelo había llegado a un plafón de ventas. Con el nuevo modelo, ese plafón se ubica más arriba y se nos va a ampliar el mercado", afirman.>

Los directivos dicen que la facturación de la compañía estuvo creciendo a un ritmo de 25 por ciento interanual, en tanto el consumo por el canal minorista se movió hacia arriba en 20 por ciento. De allí la apuesta a incrementar la venta del producto a granel. La empresa entiende que el nuevo esquema de franquicias aportará, en el mediano plazo, no menos de 80 por ciento de la facturación total. Hasta ahora, la compañía ya otorgó 8 franquicias, distribuidas en Santa Fe, Córdoba y Entre Ríos.>

Fuente: Ellitoral.com- Venetosa.com.ar